第66章 方案落地执行（1 / 2）

2009年的6月18日，很吉利的一个数字，甚至成为了京东的一个促销名词。

将公司新的发展规划文案发给了每一位参加会议的员工，都是各部门的主管，也是目前公司里边职务最高的了。

“很多的主管，进来公司也快一年的时间了，最短的，应该就是动画部的张主管了，一个月不到。”

“为什么在这个时间，增加了这么一次会议，给公司做这么一个调整呢？”张森没有奢望在座的员工能够回答这个问题。

“因为我想给大伙，也给我自己一个机会，一个让我们所有人都能够一同成长，一起分享我们成功的机会。”张森自问自答。

2017年，张森从省城的商贸分公司行政副总晋升为集团公司行政副总的时候，集团老板问了张森一个问题，“怎样才能让这帮销售经理稳稳的在公司工作？”

当时集团公司有四家子公司，一家是在广州的商贸公司，一家是澄海的电商公司，一家是在澄海的生产和销售一体的工厂（公司），还有一家外贸公司，经营玩具类目产品。和其他子公司不同的是，广州的玩具商贸公司除了销售公司的自品牌玩具，还代理着其他品牌的玩具。

2015年入职的时候，广州的商贸公司年销售额只有可怜兮兮的五百万，整个公司十来号人。

2016年，原本负责营销的运营总监离职，公司老板常驻澄海，将张森新行政人事经理擢升为行政副总，负责整个广州分公司的运营。这一年，张森重新招聘业务组建了新的销售团队，并将老板从从工厂划拨过来的借款开拓实体玩具专卖店。

2017年春节前，广州分公司的年报出来，惊呆了老板。公司的销售额从去年的五百万增长到了两千多万，员工规模从十来号人增加到了四十多号人，利润结余了五百多万。至于还有什么不满足的话，那就是自品牌的销售份额，只有40%。

2017年广州分公司的业绩依然美丽，从分公司吊车尾爬到了车头，六千万的年销售额比集团总部公司的还高。集团总部公司是生产和销售一体的，它生产出的产品100万，出货到了广州分公司，业绩也算是集团总部公司的业绩，而非只算广州分公司的。所以，广州分公司、电商分公司和外贸分公司销售自家品牌产品的业绩，还有总部公司原有的工厂销售团队的业绩，合在一起了才是最终的总部公司业绩。

但那么这样叠加业绩，广州分公司的业绩仍然超出了总部公司，足足超越了一千万的业绩。

2018年，老板将张森调回集团担任集团的行政副总，安排另外一名营销总监接手广州公司的运营，广州分公司超过一半的销售人员离职。

在这个背景下，老板问了张森这个问题，希望能够挽留并避免后续出现类似的情况。

“打工人出来工作，无非是求财，业绩年年大步跃进，业绩提成系数却是年年下调，业绩奖金涨的瞪大个眼睛都看不到，自然就留不住人。”张森没有避讳。

对于给摘桃子的行为，没怨气是假，但是工资和分红帐了，那我就忍气吞声。但是你现在问我为什么其他销售要走，那我也告诉你原因，就是钱没给到位。

“业绩是涨了，但是我的投入也是涨的啊，推广费用，人员编制增加，仓库扩大，这都要花钱的啊。你已经不是分公司的负责人了，你是集团的负责人了，你要从集团层面上去考虑。”老板也怒了。

员工一旦有了离职的想法，留是留不住的了，能做的唯有避免引起其他员工的离职想法。

加薪是最粗暴最有效的办法，但是从公司运营和全局把控上，是不可能实现的。销售人员加薪，其他部门的人员你总不能厚此薄非吧？

最终，张森提交了一份企划案，《城市合伙人计划》。

将整个营销团队独立运营，划分区域，结合阿米巴和承包制的合伙人管理方式。每一个业务经理，负责一个区域的全盘营销公司，就是一个独立的经销商和代理商。在集团财务核算的代理价上，结合集团的控价规范，自主定价销售，中间的差价业务经理和公司分成。

产品的代理价，经过集团财务的核算，已经将后区的公共跟单工资、仓储物流成本还有业务经理的工资等基础费用核算进去了，公司立于不败之地。

作为城市合伙人的业务经理，最终销售价与代理价差价不高于10个点的，全部归于业务经理所有。超过十个点的部分，业务经理和公司五五分成，按货款回款核算，每月的工资和分成一起发放。

有奖就有罚，回款低于95%的，当月分成暂扣，只发基本工资。货款全部回笼后，分成才发还给业务经理。回款率高于95%的，分成需要先扣减未回款部分的金额，剩下的才安排发放。这部分扣减的分红，会随着客户的回款而还给业务经理。

此外，按季度设置基本任务，连续两个季度没有完成基础任务的，公司有权取消业务经理的合伙人资格。

每年，公司根据各区的销售情况和业务经理的意向，调整合伙区域。甚至部分业务区域，安排业务经理竞标，按提报销售任务额考量。